O que se espera é que líderes eficazes, interessados no bem-estar da humanidade, sejam os heróis que a humanidade precisa neste momento, pois que o contrário poderá arrastar-nos a um abismo pior do que onde nos encontramos.
PhD. Fernandes Manuel, Psicólogo Criminal
Introdução
Com a imposição da pandemia COVID 19, muitas empresas fecharam portas, outras tiveram de reduzir pessoal, e algumas arrojadas começaram a implementar medidas de trabalho a partir de casa, também conhecido como trabalho remoto.
No caso do trabalho remoto, a realidade é que são vários os factores a considerar que tanto gestores como colaboradores desconhecem, como o tempo de trabalho, as tarefas consoante o tipo de trabalho, a avaliação do desempenho, a gestão e a participação em reuniões virtuais, os custos pessoais e empresariais, entre outros, sem esquecer a importante boa qualidade de vida que se quer alcançar (vide artigos “Trabalho Remoto deve ser saudável”).
Neste documento, vamos abordar alguns tópicos relacionados com medidas de controlo do trabalho remoto, com principal objectivo de apoiar gestores e funcionários a terem melhores desempenhos nas suas actividades.
É importante referir a necessidade de adaptação dos conceitos à realidade de cada País, no geral, e de cada instituição em particular, considerando os aspectos culturais, sociais e económicos dos mesmos.
Em Angola, a diversidade cultural é tão vasta a nível das instituições como o é a nível das diferentes regiões e consequentemente das próprias pessoas como indivíduos com historiais influenciados pela sociedade onde se encontram, como pelas múltiplas informações recebidas de diversas partes do mundo.
Convém perceber se com essa realidade diversificada é possível realizar o trabalho remoto. E com isto, surgem mais perguntar do que propriamente respostas (estas devem nascer principalmente nas mentes dos gestores em colaboração estreita com os seus funcionários):
1. Como deve ser feito o acompanhamento e a supervisão dos funcionários?
2. Toda comunicação remota deve ser estritamente profissional e desprovida de descontração e recreio?
3. Condições de trabalho: quem deve garantir? A entidade empregadora ou o próprio funcionário?;
4. Horário de trabalho: quem determina? Como se determina?;
5. Produtos: o que se considera resultado palpável da actividade laboral remota?;
6. Estados emocionais alterados. De quem é a culpa? Quem deve se preocupar?
7. Nas reuniões virtuais é obrigatório ter a câmara ligada? E porquê?
As respostas práticas a estas e outras questões que são lançadas merecem atenção redobrada porém cuidada, de modo a que não firam as regras estabelecidas na boa gestão institucional, nem dificultem o modo de vida dos próprios funcionários e das suas famílias.
A ciência ao serviço do trabalho
Comecemos por buscar a ciência referindo Frederic Taylor (1856-1915), que foi um dos primeiros autores de livros de gestão (Princípios científicos da Gestão), foi quem estabeleceu as bases para a implementação de acções que garantam a eficácia empresarial. Resumidamente, Taylor defende que por via da aplicação científica de metodologias de trabalho o resultado esperado é o resultado obtido: sucesso. Este conceito de Taylor é reforçado pelo professor Nadim Habib, que defende que se seguirmos o método científico na gestão das instituições, o sucesso é garantido. Dito isto, vamos observar dois estudos científicos ligados ao trabalho remoto.
O primeiro estudo é um trecho retirado do artigo “Trabalho a partir de cada ou em qualquer lugar: Tempo de deixar os funcionários trabalharem onde quiserem”, que indica que os professores Choudhury, Larson e Forough (2019), têm investigado o fenómeno do Trabalho a Partir de Casa (WFH do inglês Work from Home):
“Os seus estudos revelaram que, em condições normais, um funcionário estaria disposto a receber menos 8% das suas remunerações caso tivesse a opção de trabalhar a partir de casa, o que indica que os funcionários atribuem valor financeiro à flexibilidade da política de trabalhar a partir de qualquer lugar e apresentam algumas dicas aos empregadores, para ajuda-los a terem os melhores resultados neste processo:
1. Dar verdadeira autonomia e flexibilidade, ao invés de tentar micro-gerir o seu trabalho. A pesquisa indica que o factor de atribuição de maior autonomia melhora a produtividade. O funcionário organiza a sua vida profissional e laboral de modo a encontrar o melhor equilíbrio;
2. Os funcionários recentemente colocados devem ter um tempo longo com funcionários experientes no escritório até “merecerem” a aprendizagem informal que ocorre num ambiente face a face, ou seja, um período de aprendizagem é necessário antes de se dar o passe do trabalho fora do escritório;
3. Nos casos de trabalhos muito independentes, nos quais os funcionários podem realizar as suas actividades com pouca ou nenhuma coordenação com parceiros, a transição para WFA pode resultar em aumento da produtividade.
Uma mensagem-chave da pesquisa destes investigadores é de que, verificando-se que o trabalho é bastante independente e o funcionário sabe fazê-lo muito bem, o benefício da aplicação do WFA será tanto para o funcionário como para a organização.
Enquanto muitos funcionários desejavam ter uma flexibilidade semelhante à de muitas empresas de impacto internacional que já têm praticado com muita regularidade o WFH e o WFA, os seus patrões nunca sequer ponderaram, sendo bastante rígidos com questões que se mostram…desnecessárias: Pontualidade e presença.
Em muitos casos, os funcionários poderiam ser os mais pontuais da história da humanidade, e bastante assíduos, porém os resultados não seriam tão satisfatórios. Relembra-me a história que uma professora de matemática tinha tanto orgulho em contar. Anos antes da minha aterragem na sua turma, teve ela, dois alunos, pontualíssimos, assíduos ao extremo, que chovendo ou em dias solarengos, passavam a aula sem incomodar ninguém enquanto…liam o jornal A Bola. Não tinham qualquer aproveitamento nas aulas.”
O segundo estudo foi publicado no artigo da Harvard Business Review, de Larson, Vroman e Makarius (2020) com o título A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers (Um Guia para a Gestão dos Vossos (Novos) Trabalhadores Remotos), onde são mencionados passos que os gestores podem dar para melhorar o envolvimento e a produtividade de trabalhadores remotos, o que inclui numa primeira fase a admissão de desafios inerentes do trabalho remoto como a falta de supervisão presencial (alguns funcionários sentem que o gestor desconhece as suas necessidades), a falta de acesso a informação, isolamento social, e as distrações em casa.
As investigadoras indicam que os gestores podem apoiar os funcionários com:
1. O estabelecimento de verificações diárias estruturadas – havendo funcionários que trabalham bastante bem sem supervisão constantes e funcionários que não conseguem avançar sem uma orientação é recomendável que a gestão implemente formas de supervisão que sejam funcionais e principalmente demonstrativas de apoio e preocupação pelos funcionários. Recomenda-se chamadas diárias, seja do gestor ao funcionário ou em grupo, desde que sejam regulares e previsíveis e eficazes;
2. O fornecimento de diferentes opções tecnológicas de comunicação – as chamadas telefónicas podem não ser suficientes para facilitar a aproximação visual que nos acostumamos. Deste modo, recomenda-se videocalls que ajudam a reduzir a sensação de isolamento entre equipas, além de que a imagem pode se mostrar mais útil para conversas mais sensíveis por transmitir mais pessoalidade do que uma mensagem escrita ou de áudio apenas;
3. Estabelecendo regras de acessibilidade e comunicação – é essencial para assegurar que as equipas percebam a disponibilidade dos gestores para as questões correntes e para quaisquer urgências. O ideal é estabelecer regras de quando e como para cada situação, por exemplo, vídeo-conferência no período da manhã para reuniões estratégicas e mensagens de telemóvel para situações urgentes. Por outro lado, é exigido aos gestores que mantenham “um olho” na comunicação entre os membros das equipas, para garantir que estejam a partilhar informação entre si. Neste ponto, a gestão e os funcionários devem estabelecer regras básicas do uso das ferramentas ao seu dispor, de modo que as liberdades e os direitos sejam respeitados. Por exemplo, o caso de mães cujas crianças estejam igualmente confinadas em casa, poderão merecer alguma flexibilidade no horário das reuniões, bem como na disponibilização da imagem de video;
4. Assegurar que exista interação social de modo remoto – o gestor deve estabelecer formas de os funcionários interagirem remotamente para abordarem tópicos que não estejam relacionados com o trabalho ou realizarem actividades interactivas, isto reduz a sensação de isolamento (vide também artigo “Isolamento Social – desgraçada oportunidade”) enquanto promove a sensação de pertença, que são elementos essenciais ao bem-estar social;
5. Oferecendo apoio emocional e encorajamento – é crucial que o gestor reconheça stress, ansiedade e preocupações dos funcionários. Fazer as perguntas certas e ouvir/escutar activamente são as chaves para este processo, para que a preocupação do funcionário seja o foco da conversa. A pesquisa sobre inteligência emocional e contágio emocional indica que os funcionários esperam do gestor orientação sobre a forma de comportamento ante mudanças repentinas e situações de crise. O líder eficaz vai transmitir a sensação de compreensão à preocupação dos funcionários, por um lado, e por outro garante que palavras de encorajamento são empregadas constantemente.
Obviamente que não se esgotam as ideias e recomendações para melhoria do ambiente de trabalho remoto. Existem ainda as medidas relacionadas com a gestão da assiduidade, da avaliação de desempenho, até mesmo da promoção da carreira que pode ser ferida pela fraca ou inexistente metodologia de promoção, capacitação e reconhecimento.
De modo geral, reconhecesse o papel dos gestores no assegurar que o trabalho remoto se torne um modo de vida funcional e eficaz, independentemente do ambiente e da cultura institucional.
Ferramentas
O trabalho remoto é essencialmente dependente das tecnologias de informação e todas as suas nuances. Actualmente existem dezenas de ferramentas que as instituições podem usar para tornar eficaz a gestão do trabalho remoto: ferramentas de comunicação específica para reuniões virtuais, ferramentas de controlo do tempo de trabalho e dos tópicos em que os funcionários estejam engajados, ferramentas de gestão de chamadas entre equipas e clientes, ferramentas associadas ao pagamento de salários; gestão de projectos, ferramentas que facilitam anotações, lista de tarefas diárias, e até mesmo ferramentas de reconhecimento do bom trabalho do funcionário (Aqui seguem alguns exemplos de aplicativos que podem ser implementados por equipas de trabalho https://www.proofhub.com/articles/remote-work-tools-for-team para melhor se adaptarem ao Trabalho Remoto).
Essas ferramentas não são apenas indispensáveis para os gestores, são igualmente importantes para os funcionários que podem ver-se como os maiores lesados dessa situação que foi imposta pela pandemia, ao contrário de quando era opcional (facilitava a gestão pessoal do horário de trabalho e não exigia a presença física em determinado lugar).
Conclusão
Na prática é possível tornar real e eficaz o trabalho remoto. O importante é assegurar que a gestão esteja inteiramente comprometida em investir tempo, ferramentas e atenção devida nas áreas e nas pessoas com quem trabalham e a quem lideram. É indispensável reconhecer que nunca houve verdadeiramente uma preparação académica ou profissional para se lidar com o confinamento, o isolamento social, o trabalho a partir de casa e todas as limitações que a pandemia trouxe ao mundo pessoal e profissional. Assim, gestores e funcionários devem procurar juntos formas de melhor lidarem com a incontornável realidade que vivemos, de preferência com base cientificamente comprovada como eficaz e suficiente para o sucesso institucional.
Referências
Habib, N. (2019), Como Ser empresário nos dias de hoje, GrowthCLUB, Action Coach, Lisboa, https://www.youtube.com/watch?v=6b3HVfcyfzE
Giannantonio, Christina, Hurley-Hunson, Amy (2011), Frederick Winslow Taylor: Reflections on the relevance of the principles of scientific management 100 years later, Journal of Business and Management, Vol. 17, https://www.chapman.edu/business/_files/journals-and-essays/jbm-editions/jmb-vol-17-01.pdf
Larson, B.; Vroman, S.; Makarius, E. (2020), A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers
Choudhury, P., Larson, B e Forough, C. (2019) Is It Time to Let Employees Work from Anywhere?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/08/is-it-time-to-let-employees-work-from-anywhere
https://www.proofhub.com/articles/remote-work-tools-for-team
O que se espera é que líderes eficazes, interessados no bem-estar da humanidade, sejam os heróis que a humanidade precisa neste momento, pois que o contrário poderá arrastar-nos a um abismo pior do que onde nos encontramos.
PhD. Fernandes Manuel, Psicólogo Criminal
Introdução
Com a imposição da pandemia COVID 19, muitas empresas fecharam portas, outras tiveram de reduzir pessoal, e algumas arrojadas começaram a implementar medidas de trabalho a partir de casa, também conhecido como trabalho remoto.
No caso do trabalho remoto, a realidade é que são vários os factores a considerar que tanto gestores como colaboradores desconhecem, como o tempo de trabalho, as tarefas consoante o tipo de trabalho, a avaliação do desempenho, a gestão e a participação em reuniões virtuais, os custos pessoais e empresariais, entre outros, sem esquecer a importante boa qualidade de vida que se quer alcançar (vide artigos “Trabalho Remoto deve ser saudável”).
Neste documento, vamos abordar alguns tópicos relacionados com medidas de controlo do trabalho remoto, com principal objectivo de apoiar gestores e funcionários a terem melhores desempenhos nas suas actividades.
É importante referir a necessidade de adaptação dos conceitos à realidade de cada País, no geral, e de cada instituição em particular, considerando os aspectos culturais, sociais e económicos dos mesmos.
Em Angola, a diversidade cultural é tão vasta a nível das instituições como o é a nível das diferentes regiões e consequentemente das próprias pessoas como indivíduos com historiais influenciados pela sociedade onde se encontram, como pelas múltiplas informações recebidas de diversas partes do mundo.
Convém perceber se com essa realidade diversificada é possível realizar o trabalho remoto. E com isto, surgem mais perguntar do que propriamente respostas (estas devem nascer principalmente nas mentes dos gestores em colaboração estreita com os seus funcionários):
1. Como deve ser feito o acompanhamento e a supervisão dos funcionários?
2. Toda comunicação remota deve ser estritamente profissional e desprovida de descontração e recreio?
3. Condições de trabalho: quem deve garantir? A entidade empregadora ou o próprio funcionário?;
4. Horário de trabalho: quem determina? Como se determina?;
5. Produtos: o que se considera resultado palpável da actividade laboral remota?;
6. Estados emocionais alterados. De quem é a culpa? Quem deve se preocupar?
7. Nas reuniões virtuais é obrigatório ter a câmara ligada? E porquê?
As respostas práticas a estas e outras questões que são lançadas merecem atenção redobrada porém cuidada, de modo a que não firam as regras estabelecidas na boa gestão institucional, nem dificultem o modo de vida dos próprios funcionários e das suas famílias.
A ciência ao serviço do trabalho
Comecemos por buscar a ciência referindo Frederic Taylor (1856-1915), que foi um dos primeiros autores de livros de gestão (Princípios científicos da Gestão), foi quem estabeleceu as bases para a implementação de acções que garantam a eficácia empresarial. Resumidamente, Taylor defende que por via da aplicação científica de metodologias de trabalho o resultado esperado é o resultado obtido: sucesso. Este conceito de Taylor é reforçado pelo professor Nadim Habib, que defende que se seguirmos o método científico na gestão das instituições, o sucesso é garantido. Dito isto, vamos observar dois estudos científicos ligados ao trabalho remoto.
O primeiro estudo é um trecho retirado do artigo “Trabalho a partir de cada ou em qualquer lugar: Tempo de deixar os funcionários trabalharem onde quiserem”, que indica que os professores Choudhury, Larson e Forough (2019), têm investigado o fenómeno do Trabalho a Partir de Casa (WFH do inglês Work from Home):
“Os seus estudos revelaram que, em condições normais, um funcionário estaria disposto a receber menos 8% das suas remunerações caso tivesse a opção de trabalhar a partir de casa, o que indica que os funcionários atribuem valor financeiro à flexibilidade da política de trabalhar a partir de qualquer lugar e apresentam algumas dicas aos empregadores, para ajuda-los a terem os melhores resultados neste processo:
1. Dar verdadeira autonomia e flexibilidade, ao invés de tentar micro-gerir o seu trabalho. A pesquisa indica que o factor de atribuição de maior autonomia melhora a produtividade. O funcionário organiza a sua vida profissional e laboral de modo a encontrar o melhor equilíbrio;
2. Os funcionários recentemente colocados devem ter um tempo longo com funcionários experientes no escritório até “merecerem” a aprendizagem informal que ocorre num ambiente face a face, ou seja, um período de aprendizagem é necessário antes de se dar o passe do trabalho fora do escritório;
3. Nos casos de trabalhos muito independentes, nos quais os funcionários podem realizar as suas actividades com pouca ou nenhuma coordenação com parceiros, a transição para WFA pode resultar em aumento da produtividade.
Uma mensagem-chave da pesquisa destes investigadores é de que, verificando-se que o trabalho é bastante independente e o funcionário sabe fazê-lo muito bem, o benefício da aplicação do WFA será tanto para o funcionário como para a organização.
Enquanto muitos funcionários desejavam ter uma flexibilidade semelhante à de muitas empresas de impacto internacional que já têm praticado com muita regularidade o WFH e o WFA, os seus patrões nunca sequer ponderaram, sendo bastante rígidos com questões que se mostram…desnecessárias: Pontualidade e presença.
Em muitos casos, os funcionários poderiam ser os mais pontuais da história da humanidade, e bastante assíduos, porém os resultados não seriam tão satisfatórios. Relembra-me a história que uma professora de matemática tinha tanto orgulho em contar. Anos antes da minha aterragem na sua turma, teve ela, dois alunos, pontualíssimos, assíduos ao extremo, que chovendo ou em dias solarengos, passavam a aula sem incomodar ninguém enquanto…liam o jornal A Bola. Não tinham qualquer aproveitamento nas aulas.”
O segundo estudo foi publicado no artigo da Harvard Business Review, de Larson, Vroman e Makarius (2020) com o título A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers (Um Guia para a Gestão dos Vossos (Novos) Trabalhadores Remotos), onde são mencionados passos que os gestores podem dar para melhorar o envolvimento e a produtividade de trabalhadores remotos, o que inclui numa primeira fase a admissão de desafios inerentes do trabalho remoto como a falta de supervisão presencial (alguns funcionários sentem que o gestor desconhece as suas necessidades), a falta de acesso a informação, isolamento social, e as distrações em casa.
As investigadoras indicam que os gestores podem apoiar os funcionários com:
1. O estabelecimento de verificações diárias estruturadas – havendo funcionários que trabalham bastante bem sem supervisão constantes e funcionários que não conseguem avançar sem uma orientação é recomendável que a gestão implemente formas de supervisão que sejam funcionais e principalmente demonstrativas de apoio e preocupação pelos funcionários. Recomenda-se chamadas diárias, seja do gestor ao funcionário ou em grupo, desde que sejam regulares e previsíveis e eficazes;
2. O fornecimento de diferentes opções tecnológicas de comunicação – as chamadas telefónicas podem não ser suficientes para facilitar a aproximação visual que nos acostumamos. Deste modo, recomenda-se videocalls que ajudam a reduzir a sensação de isolamento entre equipas, além de que a imagem pode se mostrar mais útil para conversas mais sensíveis por transmitir mais pessoalidade do que uma mensagem escrita ou de áudio apenas;
3. Estabelecendo regras de acessibilidade e comunicação – é essencial para assegurar que as equipas percebam a disponibilidade dos gestores para as questões correntes e para quaisquer urgências. O ideal é estabelecer regras de quando e como para cada situação, por exemplo, vídeo-conferência no período da manhã para reuniões estratégicas e mensagens de telemóvel para situações urgentes. Por outro lado, é exigido aos gestores que mantenham “um olho” na comunicação entre os membros das equipas, para garantir que estejam a partilhar informação entre si. Neste ponto, a gestão e os funcionários devem estabelecer regras básicas do uso das ferramentas ao seu dispor, de modo que as liberdades e os direitos sejam respeitados. Por exemplo, o caso de mães cujas crianças estejam igualmente confinadas em casa, poderão merecer alguma flexibilidade no horário das reuniões, bem como na disponibilização da imagem de video;
4. Assegurar que exista interação social de modo remoto – o gestor deve estabelecer formas de os funcionários interagirem remotamente para abordarem tópicos que não estejam relacionados com o trabalho ou realizarem actividades interactivas, isto reduz a sensação de isolamento (vide também artigo “Isolamento Social – desgraçada oportunidade”) enquanto promove a sensação de pertença, que são elementos essenciais ao bem-estar social;
5. Oferecendo apoio emocional e encorajamento – é crucial que o gestor reconheça stress, ansiedade e preocupações dos funcionários. Fazer as perguntas certas e ouvir/escutar activamente são as chaves para este processo, para que a preocupação do funcionário seja o foco da conversa. A pesquisa sobre inteligência emocional e contágio emocional indica que os funcionários esperam do gestor orientação sobre a forma de comportamento ante mudanças repentinas e situações de crise. O líder eficaz vai transmitir a sensação de compreensão à preocupação dos funcionários, por um lado, e por outro garante que palavras de encorajamento são empregadas constantemente.
Obviamente que não se esgotam as ideias e recomendações para melhoria do ambiente de trabalho remoto. Existem ainda as medidas relacionadas com a gestão da assiduidade, da avaliação de desempenho, até mesmo da promoção da carreira que pode ser ferida pela fraca ou inexistente metodologia de promoção, capacitação e reconhecimento.
De modo geral, reconhecesse o papel dos gestores no assegurar que o trabalho remoto se torne um modo de vida funcional e eficaz, independentemente do ambiente e da cultura institucional.
Ferramentas
O trabalho remoto é essencialmente dependente das tecnologias de informação e todas as suas nuances. Actualmente existem dezenas de ferramentas que as instituições podem usar para tornar eficaz a gestão do trabalho remoto: ferramentas de comunicação específica para reuniões virtuais, ferramentas de controlo do tempo de trabalho e dos tópicos em que os funcionários estejam engajados, ferramentas de gestão de chamadas entre equipas e clientes, ferramentas associadas ao pagamento de salários; gestão de projectos, ferramentas que facilitam anotações, lista de tarefas diárias, e até mesmo ferramentas de reconhecimento do bom trabalho do funcionário (Aqui seguem alguns exemplos de aplicativos que podem ser implementados por equipas de trabalho https://www.proofhub.com/articles/remote-work-tools-for-team para melhor se adaptarem ao Trabalho Remoto).
Essas ferramentas não são apenas indispensáveis para os gestores, são igualmente importantes para os funcionários que podem ver-se como os maiores lesados dessa situação que foi imposta pela pandemia, ao contrário de quando era opcional (facilitava a gestão pessoal do horário de trabalho e não exigia a presença física em determinado lugar).
Conclusão
Na prática é possível tornar real e eficaz o trabalho remoto. O importante é assegurar que a gestão esteja inteiramente comprometida em investir tempo, ferramentas e atenção devida nas áreas e nas pessoas com quem trabalham e a quem lideram. É indispensável reconhecer que nunca houve verdadeiramente uma preparação académica ou profissional para se lidar com o confinamento, o isolamento social, o trabalho a partir de casa e todas as limitações que a pandemia trouxe ao mundo pessoal e profissional. Assim, gestores e funcionários devem procurar juntos formas de melhor lidarem com a incontornável realidade que vivemos, de preferência com base cientificamente comprovada como eficaz e suficiente para o sucesso institucional.
Referências
Habib, N. (2019), Como Ser empresário nos dias de hoje, GrowthCLUB, Action Coach, Lisboa, https://www.youtube.com/watch?v=6b3HVfcyfzE
Giannantonio, Christina, Hurley-Hunson, Amy (2011), Frederick Winslow Taylor: Reflections on the relevance of the principles of scientific management 100 years later, Journal of Business and Management, Vol. 17, https://www.chapman.edu/business/_files/journals-and-essays/jbm-editions/jmb-vol-17-01.pdf
Larson, B.; Vroman, S.; Makarius, E. (2020), A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers
Choudhury, P., Larson, B e Forough, C. (2019) Is It Time to Let Employees Work from Anywhere?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/08/is-it-time-to-let-employees-work-from-anywhere
https://www.proofhub.com/articles/remote-work-tools-for-team
